2025年08月上半旬招商仁和人寿银保渠道占比89%的转型压力分析金灵Gilin

招商仁和人寿银保渠道高占比（89%）的转型压力分析报告

一、行业背景：银保渠道的“双刃剑”与转型紧迫性

银保渠道（银行代理保险）是寿险公司重要的销售路径，其核心优势在于依托银行庞大的客户基础、网点资源及场景适配性（如储蓄场景与理财型保险的结合），能快速扩大保费规模。但高度依赖银保渠道的寿险公司，普遍面临以下结构性压力：

渠道成本高企，利润空间受限：银保渠道需向银行支付较高的佣金费用（通常占保费收入的15%-30%），挤压保险公司利润。尽管“报行合一”政策（即保险公司报给监管的手续费率与实际支付给渠道的一致）规范了费用恶性竞争，2024年上市险企银保渠道平均佣金水平下降，但政策也导致保险产品定价上升（转嫁成本），削弱市场竞争力；同时，银行代销保险收入下滑（2024年多家A股上市银行代销保险收入下降），基层销售动力不足，进一步加剧银保渠道的不稳定性。
产品同质化严重，价值率偏低：银保渠道客户多为银行储蓄用户，需求集中于短期理财、年金等储蓄型产品，导致保险公司产品结构单一（以趸交、短期期交为主）。此类产品新业务价值率（NBVM）通常仅5%-15%（远低于个险渠道长期保障型产品的30%-50%），难以支撑公司长期价值增长。
客户粘性弱，续期业务承压：银保客户主要通过银行触达，对保险公司品牌认知度低，续期缴费依赖银行二次引导，续期率（衡量客户留存的核心指标）普遍低于个险渠道。若银行合作关系波动（如切换合作险企），可能导致存量业务流失。

综上，监管政策（如“报行合一”）虽规范了银保市场，但也放大了渠道依赖的风险——保险公司需在“规模扩张”与“价值提升”间重新平衡，转型已迫在眉睫。

二、招商仁和人寿现状：高银保依赖下的“增长与隐忧”

招商仁和人寿作为招商局集团旗下寿险公司，近年业务高度集中于银保渠道。根据公开数据：

渠道结构：2022-2025年1季度，银保渠道原保费收入占比持续超86%，2025年1季度达89.18%，为行业罕见的“超高度依赖”水平。
业务质量：2023年新单保费收入同比下降（公司解释为主动收缩低价值业务），但新单期缴保费占比、10年及以上期缴保费占比均提升；新业务价值（NBV）达5.3亿元，同比增长27%，新业务价值率（NBVM）同比提升7.1个百分点，显示产品结构优化初见成效。
盈利表现：2023年通过降本增效（如控制渠道费用）实现复业以来首次年度盈利，投资收益率行业领先；2024年保费收入153.01亿元，但盈利数据未披露，需关注成本控制的可持续性。

核心矛盾：尽管招商仁和通过优化产品结构（提升长期期缴占比）改善了价值率，但银保渠道占比仍持续攀升（2025年Q1达89.18%），反映其对银保的依赖未根本缓解。新单保费下降（2023-2024年）可能是主动调整的结果，但也暴露了业务增长的潜在压力——若银保渠道因政策或银行合作变化收缩，公司短期保费规模或面临较大波动。

三、转型路径与挑战：从“单一依赖”到“多元协同”的艰难探索

寿险公司渠道转型的核心目标是降低银保依赖，提升高价值业务（如长期保障型产品）占比。主流路径及招商仁和可能面临的挑战如下：

转型路径	核心策略	招商仁和面临的挑战
个险渠道建设	招募及培养代理人队伍，推动长期保障型产品销售	代理人招募与留存难（行业代理人规模近年持续收缩）；培训成本高（需建立专业化销售体系）；文化冲突（银保侧重“渠道合作”，个险依赖“代理人驱动”）。
线上渠道拓展	建设互联网平台，通过线上直销或与第三方平台合作	技术投入大（需开发智能核保、线上服务系统）；客户信任度低（保险为复杂金融产品，线上转化率有限）；获客成本上升（互联网流量红利消退）。
银保模式升级	从“产品销售”转向“客户深度经营”（如联合银行提供综合金融服务）	需与银行建立更深度的利益绑定（如共享客户数据、联合设计产品）；银行更倾向与头部险企合作，中小险企议价能力弱。
专业化中介合作	加强与保险经纪/代理公司合作，借助其客户资源	中介机构质量参差不齐（部分机构短期导向强，易引发销售误导）；合作深度受限（中介多代理多家险企产品，忠诚度低）。

四、招商仁和的应对策略：短期调整与长期布局

面对转型压力，招商仁和已采取以下措施，并规划了进一步策略：

短期：优化银保合作，提升价值贡献
深化与银行的差异化合作，聚焦高价值产品（如长期期缴年金、增额终身寿），推动银保渠道从“规模驱动”向“价值驱动”转型。2023年新业务价值率提升7.1个百分点，印证了这一策略的初步成效。
中期：布局多元渠道，降低依赖
- 收购与增资：2019-2020年收购海达保险经纪90%股权，并计划增资5000万元，依托其牌照资源拓展互联网渠道及“财寿一体化”销售（整合财产险与寿险产品），推动线上线下融合。
- 渠道架构调整：2020年将子渠道整合为“互联网事业部（重要客户部）”，强化线上直销能力。
- 个险精细化管理：通过“优质队伍建设”提升代理人产能，避免盲目扩张规模。
长期：战略升级，场景化销售
计划从“传统渠道销售”转向“个性化场景销售”（如结合银行客户的养老、教育需求设计保险+服务方案），并推进“家庭账户战略”（为家庭提供综合保障），通过服务粘性增强客户留存。

五、总结与展望

招商仁和人寿的转型压力主要源于三方面：一是银保渠道固有缺陷（高成本、低价值、弱粘性）限制长期盈利；二是“报行合一”政策加剧了渠道不稳定性；三是新单保费下降（2023-2024年）反映业务增长动能不足。

公司已通过优化银保合作、布局多元渠道（如收购经纪公司、调整架构）开启转型，并在新业务价值率提升上取得进展。但未来仍需应对以下挑战：

转型成本：个险与线上渠道建设需持续投入，可能短期拖累盈利；
竞争加剧：头部险企（如国寿、平安）已加速银保模式升级，中小险企面临更激烈的资源争夺；
政策不确定性：监管对银保手续费、互联网保险销售的进一步规范可能影响转型节奏。

结论：招商仁和的转型是“必要性”与“挑战性”并存。若能在银保模式升级（提升价值）与多元渠道拓展（降低依赖）间找到平衡，其长期价值有望逐步释放；但短期需关注渠道调整的成本控制及新业务增长的可持续性。