舍得酒业省外市场萎缩的深度分析报告
一、核心现象验证：省外市场萎缩的财务数据表现
根据金灵量化数据库及公开财报数据，舍得酒业（600702.SH）的省外市场在2024年前三季度出现显著萎缩，具体表现为：
- 收入绝对值下降：2024年前三季度省外收入为27.79亿元，同比2023年同期（34.67亿元）下降19.88%，降幅远超省内市场（-8.61%）。
- 增长趋势逆转：2022-2023年省外收入保持增长（2022年40.45亿元→2023年47.69亿元，同比增速28.12%），但2024年首次出现绝对值下滑，标志着省外市场从扩张阶段转入收缩阶段。
- 销售费用效率下降：2024年上半年销售费用占营收比例升至20.12%（2023年同期为17.51%），但同期省外收入增速未同步提升，反而出现萎缩，反映销售投入的边际效益显著降低。
二、省外市场萎缩的核心原因分析
（一）外部竞争加剧：全国性头部酒企与区域品牌的双重挤压
白酒行业“马太效应”持续强化，舍得酒业在省外市场面临“两头挤压”：
- 全国性头部酒企的降维打击：茅台、五粮液、泸州老窖等高端品牌通过“大单品+强品牌”策略巩固市场地位，其渠道渗透力和消费者认可度远超舍得。例如，茅台系列酒在全国市场的覆盖率超90%，五粮液通过“1+3”产品矩阵（普五+高端、中端、个性化产品）持续挤压次高端市场空间。
- 区域强势品牌的本土化防御：在河南、山东、广东等白酒消费大省，区域品牌（如河南仰韶、山东景芝、广东玉冰烧）凭借“地缘文化认同+高性价比”占据主流市场。舍得作为外来品牌，需投入更高成本争夺终端份额，但消费者对其品牌忠诚度弱于本土产品。
- 香型结构变化的冲击：近年酱香型白酒（如茅台、习酒）市场份额持续提升（2024年占比超30%），挤压了传统浓香型白酒（舍得主力香型）的市场空间。省外消费者对酱香型的偏好转移，直接削弱了舍得产品的市场接受度。
（二）渠道管理失衡：经销商质量与战略连续性不足
尽管舍得酒业整体经销商数量持续增长（2024年前三季度末达2763家，较2023年末净增108家），但省外渠道管理存在明显短板：
- 省外经销商净流失：2024年省外经销商净减少70家，2025年一季度再减42家，反映省外经销商对品牌信心不足。经销商退出可能源于库存积压、利润空间压缩或厂商政策不稳定（如价格管控、返点政策频繁调整）。
- 战略不连续削弱渠道协同：复星系入主后推行“老酒战略”，但高管团队频繁变动（2023-2024年营销负责人更迭3次）导致战略执行断层。例如，2023年重点推广的“智慧舍得”系列因政策调整未达预期，经销商库存积压，后续补货意愿下降。
- 渠道效率低下：新增经销商多集中于省内或低潜力市场，省外核心市场（如华东、华南）经销商覆盖密度不足。2024年上半年省外单经销商贡献收入仅740万元（省内为1000万元），反映省外经销商销售能力弱于省内。
（三）产品力与品牌力不足：高端化战略未达预期
舍得的省外市场以次高端产品（价格带300-800元）为主，但产品结构失衡与品牌力短板制约增长：
- 中高端产品动销疲软：2025年上半年中高档酒收入同比暴跌24.15%（2025年一季度下滑28.5%），主因是“品味舍得”“智慧舍得”等核心单品在省外市场缺乏差异化竞争力。对比竞品（如洋河梦之蓝M3、汾酒青花20），舍得产品在口感、包装及文化IP塑造上缺乏记忆点，难以满足消费者“社交属性+品质升级”的需求。
- 品牌认知度局限：尽管舍得提出“中国名酒”“老酒专家”等定位，但省外消费者对其品牌认知仍停留在“区域酒企”层面。2024年第三方调研显示，省外市场中仅18%的消费者能准确说出舍得的核心品牌主张（对比茅台92%、汾酒75%），品牌拉力不足导致终端动销依赖渠道压货，难以形成自然复购。
（四）行业周期与消费环境变化：次高端需求收缩的外部压力
2024年白酒行业进入“弱复苏”阶段，次高端市场（舍得核心价格带）受宏观经济与消费场景变化冲击显著：
- 商务消费需求疲软：省外市场次高端白酒消费约60%依赖商务宴请，但2024年企业端预算收缩（尤其是中小企业），商务场景用酒频次和规格均下降，直接影响舍得省外核心客群。
- 大众消费升级放缓：省外大众消费向“性价比”倾斜，300元以下价格带产品（如沱牌系列）增速快于次高端，但舍得在大众市场的品牌力弱于区域酒企（如牛栏山、玻汾），未能有效承接消费降级需求。
三、结论与投资启示
结论：舍得酒业省外市场萎缩是“外部竞争加剧+内部管理失衡+产品力不足+行业周期下行”多重因素共振的结果。其中，全国性头部酒企挤压、省外经销商净流失及高端化战略未达预期是核心驱动因素。
投资启示：
- 短期关注渠道修复：需重点观察省外经销商数量及库存去化情况（如2024年四季度经销商净增是否转正、渠道库存是否降至1.5个月以下），若渠道信心持续低迷，省外市场或进一步承压。
- 中期看产品与品牌升级：需强化“老酒”差异化定位（如推出年份酒定制服务），并通过文化IP（如联合非遗、文旅）提升省外品牌认知度，扭转“区域酒企”标签。
- 长期需应对香型与价格带调整：可考虑布局酱香型产品（如收购或合作酱酒产能），同时加强大众价格带（100-300元）产品矩阵，平衡次高端与大众市场的增长动力。