永辉超市会员店模式探索进展财经分析报告

一、引言：永辉超市概况及会员体系基础

永辉超市（601933.SH）成立于2001年，2010年A股上市，是中国大陆“农改超”模式的典范企业，以“民生超市、百姓永辉”为定位，核心业态包括大卖场、卖场及社区超市，生鲜农产品为其特色与竞争壁垒。截至2025年上半年，公司拥有员工约7.9万人，主营业务覆盖农副产品、食品饮料、日用百货等，通过“农超对接”模式保障生鲜产品的性价比与新鲜度，积累了庞大的大众消费客群。

在会员体系方面，永辉传统会员模式以“积分兑换+折扣优惠”为核心，聚焦提升客户复购率，但未形成强粘性的会员专属价值体系。随着零售行业竞争加剧（如电商分流、会员店模式崛起），公司亟需探索更深度的会员模式，以提升客单价、客户忠诚度及长期盈利能力。

二、会员店模式探索的行业背景与企业动因

（一）行业背景：会员店模式成为零售升级新赛道

近年来，国内零售市场呈现“消费升级+体验化”趋势，消费者对商品品质、购物体验及专属服务的需求提升。Costco、山姆会员店等国际会员店品牌的成功（如Costco中国上海店开业首日营收破千万，山姆会员店2024年中国市场营收增速超20%），证明会员店模式在国内具备可行性——通过“付费会员+精选商品+高性价比”的组合，锁定中高端客群，实现“客单价高、复购率高、会员费稳定”的良性循环。

（二）企业动因：应对竞争与转型的必然选择

1. 应对电商与社区团购分流：永辉传统大卖场业务受电商（如京东、天猫）及社区团购（如美团优选、多多买菜）冲击，2025年上半年营收299.48亿元（同比？未提供同比数据，但结合亏损情况推测增速放缓），需通过会员店模式提升到店流量与客单价。
2. 提升客户粘性与 Lifetime Value（LTV）：传统会员模式的“折扣驱动”难以形成强绑定，而会员店的“专属权益+品质认同”能显著提高客户忠诚度（如山姆会员复购率超80%）。
3. 优化供应链与运营效率：会员店的“精选SKU”模式（如Costco仅约4000个SKU，远少于传统超市的2-3万个）可降低库存积压与运营成本，同时通过会员数据精准匹配需求，提升供应链响应速度。

三、现有探索进展：基于财务数据与业务调整的推测

由于公开信息有限（2025年上半年未披露会员店具体试点情况），结合公司2025年半年报的业务调整动作，可推测其会员店模式探索处于前期铺垫阶段，主要围绕“门店调改+供应链优化+客群定位升级”展开：

（一）门店调改：重构线下场景，适配会员店需求

2025年上半年，永辉共调改开业93家门店（累计调改124家），同时关闭227家长期亏损门店。调改的核心方向可能包括：

• 场景升级：将部分大卖场改造为“会员专属区域”，增加体验式元素（如生鲜现切、餐饮区），提升购物舒适度；
• SKU精简：减少低效商品，聚焦高毛利、高复购的生鲜及进口商品（如山姆会员店的“MM牛肉卷”“瑞士卷”等爆品），为会员提供“精选+高性价比”的商品组合；
• 数字化赋能：升级门店数字化系统（如自助结账、会员专属APP），实现“线上线下一体化”的会员服务（如线上下单、门店自提）。

（二）供应链改革：为会员店模式奠定基础

2025年半年报提到，公司“对商品供应链进行了大刀阔斧的改革，以建立‘品质零售’的商品心智和合作共生的供零关系”。具体可能包括：

• 优化供应商结构：淘汰部分中小供应商，与头部品牌（如伊利、宝洁）建立深度合作，保障商品品质与供应稳定性；
• 强化生鲜供应链：依托“农超对接”优势，扩大直采比例（如水果、蔬菜直采率超70%），提升生鲜产品的新鲜度与性价比，这是会员店吸引客群的核心卖点；
• 引入自有品牌：开发会员专属自有品牌（如永辉“优颂”系列），通过“工厂直供+会员折扣”提升毛利率（自有品牌毛利率通常比第三方品牌高5-10个百分点）。

（三）财务影响：短期阵痛与长期潜力

2025年上半年，永辉归母净利润亏损2.4亿元（同比由盈转亏），主要原因包括：

• 门店调改成本：歇业装修、新设备投入、旧资产报废等费用；
• 闭店成本：租赁赔偿、人员赔偿、商品出清等支出；
• 供应链改革支出：供应商升级、自有品牌开发等前期投入。

尽管短期亏损，但这些投入是会员店模式的必要铺垫。若调改成功，预计将带来以下长期财务改善：

• 客单价提升：会员店客单价通常是传统超市的2-3倍（如山姆会员店客单价约800元，永辉传统门店约300元）；
• 会员费收入：若未来推出付费会员（如年费200-300元），按100万会员计算，年会员费收入可达2-3亿元，成为稳定的利润来源；
• 毛利率改善：精选商品与自有品牌的高毛利率（预计比传统模式高3-5个百分点），将推动整体毛利率提升。

四、竞争环境与差异化策略

（一）竞争环境：国际品牌与本土玩家的挤压

目前，国内会员店市场主要玩家包括：

• 国际品牌：Costco（上海、苏州店）、山姆会员店（全国超40家），凭借“全球供应链+品牌认知”占据中高端市场；
• 本土玩家：盒马X会员店（阿里系，聚焦线上线下融合）、家乐福会员店（苏宁系，依托传统门店网络）。

永辉面临的竞争压力主要来自国际品牌的供应链优势与本土玩家的数字化能力。

（二）差异化策略：依托生鲜特色与社区属性

永辉的核心优势在于生鲜供应链（农超对接模式保障新鲜度与性价比）与社区超市网络（贴近大众消费场景）。其会员店模式的差异化方向可能包括：

1. 生鲜专属权益：推出会员专属生鲜产品（如每日现宰猪肉、进口水果），结合“农超对接”的价格优势，吸引家庭客群；
2. 社区化会员服务：依托社区超市网络，提供“会员专属配送”“社区活动”等服务，增强会员的情感连接；
3. 高性价比定位：区别于山姆、Costco的“中高端”定位，永辉会员店可能聚焦“大众消费升级”，提供“品质好、价格合理”的商品，覆盖更广泛的客群。

五、挑战与展望

（一）挑战

1. 会员认知度：永辉传统客群以大众消费为主，对“付费会员”的接受度需逐步培养；
2. 供应链能力：会员店的“精选商品”要求更严格的供应链管控（如品质稳定、库存周转快），永辉需进一步提升供应链效率；
3. 运营经验：缺乏会员店运营经验，需借鉴国际品牌的成功模式（如商品选品、会员服务）。

（二）展望

若永辉能成功探索会员店模式，预计将实现以下目标：

• 短期（1-2年）：完成100-200家会员店调改，会员数量突破50万，会员费收入达1-1.5亿元；
• 中期（3-5年）：会员店营收占比提升至20%以上，毛利率提升至25%（传统模式约20%）；
• 长期（5-10年）：成为国内会员店市场的本土龙头，会员数量超200万，会员费收入成为核心利润来源。

六、结论

永辉超市探索会员店模式，是应对零售行业升级与自身转型的必然选择。尽管目前处于前期铺垫阶段（门店调改、供应链改革），短期面临亏损压力，但长期来看，会员店模式有望提升客单价、客户忠诚度及盈利能力。其核心优势在于生鲜供应链与社区属性，若能通过差异化策略（如生鲜专属权益、社区化服务）应对竞争，有望成为国内会员店市场的重要玩家。

未来，需关注公司会员店试点的具体进展（如付费会员推出时间、门店调改效果）及财务指标的改善（如客单价、毛利率、会员费收入），这些将是判断转型成功与否的关键。