新氧与上游厂商定价冲突解决策略的财经分析报告

一、引言

新氧（So-Young International Inc.，NASDAQ: SY）作为中国领先的医美在线平台，连接消费者与上游医美产品供应商（如玻尿酸、肉毒素制造商）及医疗机构，其商业模式的核心是通过平台生态实现供需匹配。然而，上游厂商的定价诉求与新氧的成本控制目标之间的冲突，始终是其供应链管理的关键挑战。本文结合新氧的财务数据、行业地位及商业模式，从策略选择、财务可行性、生态协同三个维度，分析其解决定价冲突的可能路径。

二、定价冲突的根源：供需双方的利益分歧

（一）上游厂商的定价诉求

医美产品（如注射类填充剂、光电设备）具有技术壁垒高、研发成本大的特点，上游厂商（如爱美客、华熙生物）通常希望通过高定价回收研发投入，并维持品牌溢价。此外，厂商需应对原材料价格波动（如玻尿酸的原料成本）及 regulatory 成本（如医疗产品注册），进一步推高了其定价预期。

（二）新氧的成本控制压力

新氧的收入主要来自平台佣金（占比约 60%）、广告服务（占比约 30%）及供应链服务（占比约 10%）（根据 2024 年财务数据）。其中，供应链服务的毛利率仅约 15%（远低于平台佣金的 80%），主要因上游采购成本过高。2024 年，新氧的总成本达 15.24 亿元（operating expenses），其中供应链采购成本占比约 37%（5.68 亿元），成为其亏损的主要原因之一（2024 年 net income 为 -5.90 亿元）。因此，新氧需通过压低上游采购价格，提高供应链服务的毛利率，缓解整体亏损压力。

三、解决定价冲突的核心策略分析

结合新氧的财务状况（如 2024 年毛利率 61.3%、运营亏损 6.24 亿元）及行业地位（市场份额约 18%，位居医美平台第一），以下策略具有较高的可行性：

（一）策略一：规模化采购与长期协议，提升议价能力

1. 逻辑框架

新氧作为平台型企业，拥有海量的合作机构（约 1.2 万家医美机构）及用户（约 2500 万注册用户），可通过整合平台内机构的采购需求，形成规模化订单，向上游厂商争取批量折扣。例如，若新氧整合 1000 家机构的玻尿酸采购需求，订单量可能达到厂商单月产能的 30%，此时厂商为维持产能利用率，可能愿意降低价格 10%-15%。

2. 财务可行性

2024 年，新氧的供应链服务收入为 1.47 亿元（占总收入的 10%），若通过规模化采购将采购成本降低 10%，则可增加毛利润约 1470 万元（1.47 亿×10%），相当于 2024 年毛利润的 1.6%（2024 年毛利润 8.99 亿元）。虽然短期提升有限，但长期来看，规模化采购可逐步降低供应链成本，改善毛利率（目标：将供应链服务毛利率从 15%提升至 25%）。

3. 案例参考

美团外卖通过整合餐饮商家的食材采购需求，与上游供应商签订长期协议，将食材成本降低了 8%-12%，同时保证了供应链的稳定性。新氧可借鉴这一模式，通过规模化采购向上游厂商争取更优惠的价格。

（二）策略二：增值服务交换，降低价格敏感度

1. 逻辑框架

新氧的核心优势是用户数据与流量资源（2024 年平台月活用户约 800 万），可通过为上游厂商提供营销支持、用户洞察、品牌曝光等增值服务，换取更优惠的定价。例如：

营销支持：新氧可为厂商提供精准广告投放（基于用户的医美需求数据），提高产品的转化率；
用户洞察：通过平台用户的消费行为数据（如偏好的医美项目、消费能力），帮助厂商优化产品设计（如推出更符合年轻用户需求的小分子玻尿酸）；
品牌曝光：在平台首页或专题页面为厂商的新产品提供推荐，提升品牌知名度。

2. 财务可行性

新氧的广告服务毛利率约为 75%（2024 年广告收入 4.40 亿元，成本 1.10 亿元），若将部分广告资源用于交换上游厂商的价格折扣，不会显著增加成本，但可降低供应链采购成本。例如，若新氧为某厂商提供价值 100 万元的广告服务，换取该厂商产品价格降低 5%，则相当于节省了 5%的采购成本（假设采购额为 2000 万元），即 100 万元，与广告服务的成本（25 万元）相比，净收益为 75 万元。

3. 案例参考

小红书通过为品牌提供“种草”内容（用户生成的产品推荐），换取品牌的产品折扣或佣金，既提升了用户体验，又降低了平台的采购成本。新氧可类似地，将用户数据与营销资源转化为与上游厂商谈判的筹码。

（三）策略三：动态定价与利益绑定，减少冲突

1. 逻辑框架

采用动态定价机制（如根据产品销量、季节、市场需求调整价格）或分成模式（新氧从产品销售额中抽取一定比例的佣金），将上游厂商的收入与新氧的销售业绩绑定，从而减少定价冲突。例如：

动态定价：在医美旺季（如节假日、毕业季），上游厂商可提高产品价格，新氧则通过增加促销活动（如满减、优惠券）吸引用户，实现厂商与平台的双赢；
分成模式：新氧不再以固定价格采购产品，而是从产品销售额中抽取 15%-20%的佣金，此时厂商的收入取决于新氧的销售能力，双方利益一致，减少了价格谈判的摩擦。

2. 财务可行性

新氧的平台佣金毛利率约为 85%（2024 年佣金收入 8.80 亿元，成本 1.32 亿元），若将供应链服务从“固定采购”转为“分成模式”，可降低采购成本的不确定性（如原材料价格波动），同时提高毛利率。例如，若某产品的成本为 1000 元，新氧以 1500 元的价格销售，抽取 20%的佣金（300 元），则新氧的收入为 300 元，成本为 0（若采用分成模式，新氧无需提前采购），毛利率为 100%，远高于固定采购模式的毛利率（假设固定采购价为 1200 元，销售价 1500 元，毛利率为 20%）。

3. 案例参考

亚马逊的“亚马逊供应商服务”（Amazon Vendor Services）采用分成模式，供应商将产品卖给亚马逊，亚马逊抽取一定比例的佣金，同时负责销售和物流。这种模式将供应商与亚马逊的利益绑定，减少了定价冲突。新氧可借鉴这一模式，将供应链服务从“采购+销售”转为“平台赋能+分成”。

（四）策略四：垂直一体化布局，控制供应链成本（长期策略）

1. 逻辑框架

通过投资或收购上游厂商，实现垂直一体化，直接控制产品的生产与定价，彻底解决与上游的定价冲突。例如，新氧可收购一家小型玻尿酸制造商，或投资一家医美设备公司，从而掌握产品的定价权，同时提高供应链的效率（如减少中间环节的成本）。

2. 财务可行性

新氧 2024 年的现金及现金等价物为 5.88 亿元（CNY），虽然亏损，但仍有一定的资金实力进行小规模收购。例如，收购一家估值 2 亿元的小型医美产品制造商，可通过现金支付或股权置换的方式完成，不会对现金流造成太大压力。收购后，新氧可将该厂商的产品以成本价供应给平台内的机构，降低供应链采购成本，同时提高毛利率。

3. 案例参考

阿里通过收购饿了么（外卖平台）和盒马鲜生（生鲜超市），实现了从线上到线下的垂直整合，控制了供应链成本。新氧可类似地，通过垂直一体化布局，解决与上游厂商的定价冲突。

三、策略选择的优先级分析

结合新氧的财务状况（亏损状态）、资源优势（用户数据与流量）、行业地位（平台龙头），策略的优先级如下：

策略	优先级	原因
增值服务交换	1	无需大量资金投入，利用现有资源（用户数据、广告），快速见效
规模化采购与长期协议	2	需要整合平台内机构的需求，短期可降低采购成本，长期提升议价能力
动态定价与分成模式	3	需要调整商业模式，短期可能影响收入，但长期利益绑定，减少冲突
垂直一体化布局	4	需要大量资金，适合财务状况改善后实施，长期解决供应链问题

四、结论与建议

新氧与上游厂商的定价冲突，本质是供需双方利益分配的问题。解决这一冲突的关键，是通过生态协同（如增值服务交换、利益绑定）而非零和博弈（如强制压价），实现双方的共赢。

具体建议：

短期（1-2 年）：优先采用增值服务交换（如为厂商提供精准广告、用户数据）和规模化采购（整合机构需求），快速降低供应链采购成本，改善毛利率；
中期（2-3 年）：推行动态定价与分成模式，将厂商的收入与新氧的销售业绩绑定，减少定价冲突；
长期（3-5 年）：通过垂直一体化布局（投资或收购上游厂商），控制供应链成本，提高生态的稳定性。

此外，新氧需加强供应链数据管理（如实时监控产品价格、销量、库存），提高对市场变化的响应速度，从而更灵活地调整定价策略。

通过以上策略的实施，新氧有望在解决与上游厂商定价冲突的同时，提升供应链效率，改善财务状况，巩固其在医美平台领域的龙头地位。