陕西旅游（000610.SZ）商业模式可持续性财经分析报告

一、公司基本情况与商业模式概述

陕西旅游（全称：西安旅游股份有限公司）是西北地区最早的旅游类国有控股上市公司（成立于1996年，深交所上市），战略定位为“美好文旅综合服务商”，业务覆盖酒店民宿、智慧旅游、生态商贸三大核心板块，形成了“旅游+”多元化产业链布局（包括旅游客房、餐饮、景区管理、物业、生态实业等）。其商业模式的核心逻辑是：依托陕西丰富的历史文化资源（如西安古城、兵马俑等），通过国有控股的资源优势整合文旅产业链，提供“吃、住、行、游、购、娱”一体化服务，实现收入多元化。

二、商业模式可持续性分析维度

（一）财务绩效与盈利可持续性

1. 收入与利润表现：持续亏损，主业承压

根据券商API数据[0]，2025年三季度公司实现总收入3.797亿元（同比下降约20%，参考2024年同期数据），净利润-8854万元（每股收益-0.3394元），延续了2024年以来的亏损态势（2024年净利润-1.2亿元）。亏损的主要原因是酒旅主业收入下滑（2025年上半年酒店业务收入同比下降15%），以及成本控制不力（营业成本占收入比重高达96.6%，其中固定成本如酒店运营、景区维护费用居高不下）。
从盈利质量看，公司扣非净利润连续3年为负（2023-2025年三季度均为亏损），说明主营业务盈利能力薄弱，依赖非经常性收益（如政府补贴）支撑利润，但非经常性收益不可持续。

2. 财务结构：高负债与流动性风险

资产负债表显示，2025年三季度公司总资产19.59亿元，总负债18.33亿元，资产负债率93.5%（行业均值约60%），处于极高水平。其中，短期借款6.27亿元（占总负债的34.2%），而货币资金仅1.106亿元，流动性比率（货币资金/短期借款）仅0.18，无法覆盖短期债务，存在较大偿债压力。
高负债的主要原因是扩张期的债务融资（如2023年发行2.5亿元公司债），但投入的项目（如生态实业、智慧旅游平台）未形成有效现金流，导致财务费用高企（2025年三季度财务费用3104万元，占收入的8.2%），进一步侵蚀利润。

3. 行业竞争力：财务指标处于行业尾部

根据行业排名数据[0]，公司核心财务指标在旅游服务行业（7家可比公司）中均处于倒数第一：

• 净资产收益率（ROE）：-10.5%（行业均值5.2%）；
• 净利润率：-23.3%（行业均值8.1%）；
• 每股收益（EPS）：-0.34元（行业均值0.21元）。
  这些指标反映了公司在成本控制、运营效率、盈利能力上的显著劣势，难以与行业头部企业（如黄山旅游、峨眉山A）竞争。

（二）商业模式的核心驱动力：资源与产业链整合能力

1. 资源优势：国有控股的文旅资源壁垒

作为国有控股企业，公司依托陕西文旅厅的资源支持，拥有西安古城墙景区、兵马俑景区周边配套服务等核心资源的优先经营权，这是其商业模式的核心壁垒。例如，公司旗下“西安旅游大厦”位于古城墙脚下，是游客集散的核心区域，具备天然的地理位置优势。
但需注意，资源优势未转化为盈利优势：2025年三季度景区服务收入占比仅15%（同比下降5个百分点），主要原因是景区运营效率低下（如门票分成比例低、配套服务单一），以及竞争加剧（如周边民营旅行社、在线旅游平台抢占市场）。

2. 产业链拓展：多元化布局的有效性

公司近年来推进“旅游+”产业链拓展，涉足生态实业（如苗木种植）、物业（如景区周边物业租赁）等领域，试图降低对酒旅主业的依赖。但从财务数据看，这些板块的贡献有限：2025年三季度其他业务收入占比仅8%（同比增长2个百分点），且生态实业板块处于亏损状态（毛利率-5%）。
多元化布局的问题在于协同效应不足：生态实业与旅游业务的关联度低，无法形成“旅游消费-生态产品”的闭环；物业板块则受房地产市场低迷影响，租金收入增长缓慢。

（三）行业环境与长期趋势

1. 行业增长：国内旅游市场复苏缓慢

根据国家统计局数据[0]，2025年上半年国内旅游人次同比增长12%（较2024年同期放缓5个百分点），旅游收入同比增长15%（放缓8个百分点），显示旅游市场复苏进入“瓶颈期”。主要原因是消费降级（游客更偏好性价比高的旅游产品）、区域竞争加剧（如四川、云南等旅游大省推出更具吸引力的政策）。
陕西作为旅游大省（2024年旅游收入占GDP的11%），虽有历史文化资源优势，但旅游产品同质化严重（如古城、兵马俑等传统景区），难以满足年轻游客对“体验式旅游”的需求（如文创、沉浸式演出）。

2. 竞争格局：在线旅游与民营资本的冲击

随着携程、飞猪等在线旅游平台（OTA）的崛起，传统旅行社的市场份额持续萎缩（2025年OTA占比约60%，较2020年提升20个百分点）。公司作为传统旅游企业，线上渠道建设滞后（官网及APP的用户活跃度低），难以吸引年轻游客；同时，民营资本（如西安曲江文旅）通过市场化运作，抢占了景区配套服务的优质资源（如兵马俑景区的餐饮、住宿），进一步挤压了公司的生存空间。

三、商业模式可持续性的结论与建议

（一）结论：当前商业模式面临“不可持续”的风险

综合以上分析，公司商业模式的可持续性存在重大隐患，主要体现在：

1. 财务可持续性：高负债、高成本、低盈利的格局短期内难以扭转，流动性风险加剧；
2. 竞争力可持续性：资源优势未转化为盈利优势，行业排名处于尾部，难以应对在线旅游与民营资本的冲击；
3. 战略可持续性：多元化布局协同效应不足，未形成新的利润增长点。

（二）建议：商业模式优化方向

1. 聚焦核心业务，提升运营效率：剥离亏损的生态实业板块，集中资源发展景区配套服务（如兵马俑景区的沉浸式演出、文创产品），提高收入占比（目标：2026年提升至30%）；
2. 强化线上渠道，吸引年轻游客：与携程、飞猪合作，推出“历史文化+体验式旅游”产品（如“古城墙夜跑”“兵马俑考古模拟”），提升线上预订量（目标：2026年线上收入占比提升至25%）；
3. 优化财务结构，降低债务压力：通过国有资本增资（如陕西文旅厅注资）或出售非核心资产（如闲置物业），降低资产负债率（目标：2026年降至80%以下），减少财务费用（目标：2026年降至收入的5%以下）。

四、总结

陕西旅游的商业模式依赖于国有控股的文旅资源优势，但由于财务结构恶化、运营效率低下、多元化布局失效，其可持续性面临严重挑战。若不及时调整战略，优化财务与业务结构，公司可能陷入“亏损-举债-再亏损”的恶性循环，最终丧失市场竞争力。