中国现制餐饮品牌出海：标准化与本土化的平衡策略研究——以袁记云饺模式为核心案例分析

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中国餐饮品牌正经历前所未有的出海浪潮。《中国餐饮出海发展报告2024》显示，截至2024年9月，海外中国餐饮门店已发展至近70万家，市场规模接近3万亿元人民币[1]。这一现象的背后，是国内餐饮市场竞争白热化与海外市场结构性机遇的双重驱动。2024年前11个月，国内餐饮相关企业新注册量达313.9万家，注销、注销量接近2023年全年总量，行业竞争已步入存量博弈阶段[2]。

在众多出海餐饮品类中，现制餐饮因其"烟火气"和体验感而面临独特的挑战与机遇。袁记云饺作为"中国第一现制水饺品牌"，凭借其近5000家国内门店的规模优势，于2024年12月正式启动系统化出海战略，在新加坡、泰国等市场已初步验证其商业模式的可行性[3]。

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袁记云饺将自身定位为"平价版的鼎泰丰"，这一战略选择体现了对目标市场的精准判断。鼎泰丰作为1958年创始于中国台湾的小笼包品牌，已在全球建立约180家门店，确立了中高端小食的品牌认知[3]。袁记云饺选择这一参照系，意在借助消费者对鼎泰丰的价格认知锚定，建立"品质相当、价格更优"的心智定位。

在具体定价策略上，袁记云饺将核心商圈门店价格定位于7.8新币（约合人民币42元），与麦当劳在新加坡的定价水平相当；而鼎泰丰在新加坡的售价约为9-10新币区间[3]。这一价格带既保持了性价比优势，又规避了与低端街边店的直接竞争。未来针对消费水平相对较低的区域，袁记云饺计划将价格下调至5.8新币（约合人民币31.5元），进一步放大价格竞争优势。

袁记云饺在海外供应链构建上采取了创新的"本土合作+国内支持"双轨模式，而非简单复制国内"总部供货+门店加工"的既有模式。具体而言：

环节	负责主体	内容
本地采购	当地合资公司	猪肉、新鲜蔬菜等核心生鲜食材的采购、仓储及初加工
国内输出	中央工厂	酱料、干货、包材等体现品牌风味的物料统一生产配送
质量管控	总部派驻团队	门店运营、产品标准、食品安全与人员培训

这一模式的战略价值在于：借助当地合伙人的既有资质、仓储网络和合规经验，显著缩短前期摸索周期；同时通过本土化采购对接更优质的供应渠道，降低外部环境变化带来的成本不确定性[3]。

袁记云饺已在海外市场验证了三种店型的可行性，形成了差异化的场景矩阵：

1. 社区临街店
   ：依托华人社区的稳定客流，建立品牌基础认知
2. 食阁店（小贩中心摊位）
   ：新加坡约有300多家食阁，袁记云饺通过小面积、低租金的摊位模式实现快速渗透，较低的门店模型特质符合食阁的经营逻辑[3]
3. 商场店
   ：进驻核心商圈，塑造品牌形象，提升客单价

截至2025年12月底，袁记云饺在新加坡已开设10家门店，2026年1月将增至15家[3]。部分门店日均营收达到6000-12000新币，翻台率维持在11-12次的较高水平，生鲜水饺业务在客流较大的门店日均销售量可达150-200斤。

袁记云饺在保持核心产品特色的同时，进行了深度的本土化适配：

调整维度	具体措施
产品风味	新加坡门店配备姜丝以供祛腥，辣椒油采用本地供应并调整辣度
饮品结构	因新加坡常年高温，将饮品菜单从热饮为主调整为菊花茶、罗汉果茶、薏米水等冷饮
菜单优化	新加坡门店SKU维持在30-40个，推出本地化套餐，按季度更新产品
服务配置	组建由当地雇员及有中国留学经验的本土员工构成的运营团队

值得注意的是，袁记云饺在泰国市场进一步采用了"前店后厂"模式：门店一楼为透明厨房的营业区，二楼为标准化肉馅加工区域，三楼及以上为区域办公室与员工宿舍[4]。这一模式既保障了产品品质与品牌特色，又实现了运营效率与成本的精准可控。

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中国现制餐饮品牌出海面临的核心矛盾在于：

。这种张力在以下几个维度表现得尤为突出：

袁记云饺的饺子皮、调味品等体现品牌风味的物料需由国内中央工厂统一配送，以确保口味一致性；但生鲜类原料（猪肉、蔬菜）则必须本地采购以保证新鲜度和合规性[3]。这种"核心标准化、边缘本地化"的策略需要在实践中不断调试。

包饺子在国内是一项普遍技能，但在海外市场需要从头培训。袁记云饺面临的新加坡劳工政策要求本地员工与外籍员工配额比例至少为1:9，这意味着必须以月薪3000新币起的薪酬聘请本地员工[3]，大幅推高了人工成本。

杨国福在欧洲市场策划漆扇制作、书法体验等文化活动，将门店定位为文化传播驿站[1]；海底捞则针对各地口味创新锅底，在东南亚推出"先喝一碗汤的麻辣牛奶锅"，在阿联酋用中东香料改良"玛莎拉鸡肉"[2]。如何在保持品牌核心调性的同时实现文化融入，是持续面临的挑战。

基于对袁记云饺及海底捞、蜜雪冰城等品牌的案例分析，可以构建以下标准化-本土化平衡框架：

                    高本土化
                      ▲
                      │
        ┌─────────────┼─────────────┐
        │  区域定制   │  深度本土化  │
        │  模式       │  模式        │
   ◄────┼─────────────┼─────────────┼────►
        │  平衡适配   │  文化融合    │
        │  模式       │  模式        │
        └─────────────┼─────────────┘
                      │
                      ▼
                    高标准化

（袁记云饺策略）：

• 产品内核标准化
  ：饺子现包工艺、品牌核心配方、门店运营标准保持统一
• 产品边缘本土化
  ：风味微调、菜单适配、饮品结构调整
• 供应链双轨制
  ：核心物料国内输出，生鲜原料本地采购
• 人才梯队建设
  ：总部派驻核心团队，培训本地员工

不同餐饮品类的标准化难度存在显著差异，这直接决定了其出海路径的选择：

品类	标准化难度	供应链复杂度	首选出海模式
火锅	★☆☆☆☆	中等	供应链先行+本地化服务
茶饮	★★☆☆☆	较低	供应链输出+标准化调制
现制水饺/云吞	★★★☆☆	较高	双轨供应链+人工培训体系
正餐/地方菜	★★★★★	高	中央厨房+区域化改造

招商证券研究指出，火锅、茶饮以及大单品等相对高标准化的品类有望率先实现规模化出海[5]。袁记云饺所代表的现制水饺品类处于中等难度区间，其成功出海需要在供应链构建和人工培训体系上投入更多资源。

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袁记云饺模式的核心成功要素可归纳为以下几点：

饺子作为中华美食的代表性品类，具有较高的国际认知度，且海外市场尚未出现强势的现制水饺连锁品牌。袁记云饺通过率先布局抢占市场窗口期，避免与成熟品牌的正面竞争。

袁记云饺在国内已形成近5000家门店的加盟网络，具备丰富的加盟商管理经验和标准化运营能力。这一体系化的运营能力为海外扩张提供了方法论支撑。

从社区临街店到食阁店再到商场店，袁记云饺展示了多店型的灵活适配能力，能够根据不同市场的消费场景快速调整门店形态。

袁记云饺优先选择华人密集的东南亚市场（新加坡、泰国、马来西亚），降低文化差异带来的市场教育成本。

然而，袁记云饺模式向其他中式餐饮品牌的复制存在以下限制因素：

水饺、云吞的标准化程度相对较高，核心工艺（和面、擀皮、包制）可以通过标准化操作流程实现；但正餐类菜品对厨师技艺的依赖度更高，标准化难度显著增加。

蜜雪冰城凭借"高质平价"定位和成熟供应链，已在13个国家开设超4700家海外门店[6]。但蜜雪冰城的供应链模式（水、茶、奶、糖等原料标准化程度高）与现制餐饮存在本质差异。

袁记云饺的现包模式对人工依赖度较高，需要大量包饺技师；而海底捞的火锅品类对后厨人工依赖较低，主要通过服务差异化竞争[5]。

新加坡国土面积小，即便是新加坡最大的餐饮品牌Minor Food Singapore，2024年在本国也仅有50家门店[3]。这意味着袁记云饺模式在小市场的天花板较为明显。

基于上述分析，袁记云饺模式对以下品类具有较高的可复制性：

品类	复制可行性	关键调整方向
馄饨/抄手	高	同属皮馅类制品，工艺相似度高
包子/馒头	中高	发酵工艺需适配海外原料特性
煎饼果子	中	食材本土化调整，设备标准化
肉夹馍/凉皮	中	调料标准化，原料本地化采购
地方小吃集合店	中高	精选高标准化产品线

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不同国家的税务体系、食品安全法规、劳工法律存在显著差异，企业需要投入大量资源进行合规体系建设。

连锁餐饮品牌的会员系统、供应链管理系统涉及大量消费者数据，跨境数据传输面临不同司法管辖区的合规要求。

新加坡的外籍员工配额政策、欧美市场的最低工资法规、工会势力的差异，都对企业的用工策略提出了差异化要求。袁记云饺在新加坡开出月薪3000新币起的薪酬聘请包饺师，这一成本水平在国内难以想象[3]。

袁记云饺在新加坡已面临"张记云饺"等模仿者的挑战[3]，随着市场成熟，更多竞争者将进入这一赛道。

新加坡等小型市场适合开设餐饮门店的点位有限，随着门店密度增加，优质点位将成为稀缺资源。

快速扩张可能导致服务品质和品牌体验的稀释，影响长期品牌价值。

猪肉、蔬菜等生鲜原料的冷链配送对基础设施要求较高，部分新兴市场的基础设施条件可能无法满足需求。

酱料、包装材料等核心物料的进口可能面临海关查验、关税调整等政策风险。

国际物流成本、原材料价格波动的传导效应可能压缩门店利润空间。

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随着门店数量增加，应逐步从"各国本地化供应链"向"区域集中生产中心"模式演进，在东南亚建立区域中央厨房，降低单位成本，提升供应链效率。

建立系统化的包饺技师培训体系，开发标准化的培训课程和认证体系，降低对熟练工的依赖。

借鉴茶饮品牌的经验，建立前后端打通的数字化系统，实现智能化订货、库存管理和销售预测。

通过IP打造、文化营销、会员运营等方式强化品牌认知，提升消费者忠诚度和品牌溢价能力。

优先选择标准化程度较高、供应链复杂度可控的品类（如火锅、茶饮、大单品）作为出海切入点。

遵循"华人密集市场→文化接近市场→主流欧美市场"的梯度布局路径，逐步积累国际化运营能力。

在门店落地前完成供应链体系的建设或合作洽谈，避免"有店无货"的尴尬局面。

保持品牌核心特色的前提下进行本土化适配，避免因过度本土化而丧失品牌差异化优势。

中国餐饮出海已进入"全产业链协同"的新阶段。霸王茶姬创始人张俊杰指出，单一品牌、渠道或环节的"出海"难以成功，真正的品牌"出海"必须是"供应链、物流、装修、设计、乳制品等所有生态公司、全产业链的协同出海"[1]。

展望未来，随着国内餐饮供应链企业借鉴国际经验，打造"中央厨房+本地化采购"的柔性模式[2]，以及数字化技术（美团AI智能体等）的赋能，中国餐饮品牌有望完成从"水土不服"到"本土共生"的蜕变。袁记云饺模式的成功验证，不仅是一个品牌的商业成就，更是中国餐饮产业国际化能力的阶段性体现。

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袁记云饺通过"平价版鼎泰丰"定位、"本土合作+国内支持"双轨供应链、多店型灵活适配、深 度本土化产品调整等策略，在新加坡、泰国等市场初步验证了其出海模式的可行性。这一模式的核心在于：在保持产品内核标准化的前提下，实现供应链和服务的适度本土化，平衡规模效率与市场适配的双重目标。

袁记云饺模式对标准化程度较高、供应链复杂度可控的现制餐饮品类（如馄钝、包子等）具有较高的可复制性，但对正餐类菜品复制难度较大。出海企业需根据自身品类特性，选择合适的市场进入策略和本土化路径。

中国餐饮品牌的国际化征程是一场"破壁前行"的跋涉。当坚韧的供应链网络日益成熟，当真诚的互动与共享的美味逐步消融文化隔阂，中国餐饮品牌终将完成从"水土不服"到"本土共生"的蜕变。

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[1] 中国国际贸易促进委员会北京市分会. 中国餐饮"出海"迈入新阶段. https://www.ccpitbj.org/web/static/articles/catalog_40fcc0367c729df20181af759dc807e7/article_ff8080819739a760019806a192fe0317/ff8080819739a760019806a192fe0317.html

[2] 新华网. 中国餐饮出海迈入新阶段. http://www.news.cn/fortune/20250709/eea5244b2dae43758f785fb7a3d41dc3/c.html

[3] 界面新闻. 袁记云饺出海，走"平价鼎泰丰"路线. https://m.jiemian.com/article/13841569.html

[4] 红餐网. 继续布局东南亚，袁记云饺在泰国开出首店. http://mp.cnfol.com/54972/article/1766481893-142181133.html

[5] 招商证券. 拥抱国际中餐新蓝海，火锅龙头谱写出海新篇章. https://pdf.dfcfw.com/pdf/H3_AP202312291615468875_1.pdf

[6] 新华网. 蜜雪冰城首进美洲市场，中式茶饮海外持续"出圈". http://www.news.cn/food/20251220/049636ff248f4f5eb709c850e21dc23c/c.html