气候变化冲击对全球供应链韧性和企业运营成本的影响及战略应对框架
一、引言：从"痔疮药停产"看气候风险的供应链传导效应
气候变化已从遥远的未来威胁演变为直接影响企业财务底线的现实风险。以"痔疮药停产"案例为切入点，气候变化通过原料断供、产能波动、成本飙升等多重路径冲击全球供应链体系[1]。这一现象揭示了现代供应链网络的深层脆弱性：当极端天气事件频发、原料产地遭受气候灾害时，整个价值链都可能面临中断风险。
根据CDP与新浪财经联合发布的《2025年环境信息披露报告》，环境风险对企业的财务影响已不容忽视——至2050年，全球经济损失将高达38万亿美元，相当于全球GDP的三分之一以上[2]。对于企业而言，这意味着气候风险管理已从"锦上添花"的合规要求，演变为关乎生存发展的核心战略议题。
本文将系统分析气候变化对全球供应链韧性和企业运营成本的影响机制，并基于TCFD框架和国际最佳实践，提出企业将气候风险纳入战略决策的具体路径。
二、气候变化对全球供应链的冲击机制
2.1 物理风险维度：气候灾害的直接冲击
气候变化通过日益频繁和严重的极端天气事件，直接冲击供应链的各个环节。世界经济论坛《2024年全球风险报告》指出，气候灾害会损毁固定资产或阻止其高效运行，其影响涵盖以下层面[3]：
生产制造端的影响
表现为：极端高温导致数据中心和工厂冷却需求激增，电力供应短缺可能造成生产中断；热带气旋和洪水破坏生产设施和装备，导致业务中断和产生维修成本；水资源压力威胁药物生产等高耗水行业，因为这些工艺流程需要大量用水以确保产品安全。
物流配送端的影响
同样显著：热带气旋和洪水破坏配送网络，导致需要修理和延长停摆时间；极端高温破坏冷链，影响安全储存和运输，提高损耗成本；洪水和干旱等灾害导致运输路线中断，增加物流成本和交付延迟风险。
具体案例方面，2019年澳大利亚的森林大火导致关键零部件的供应链中断，影响了全球多个行业的生产[4]。2021年美国德州极寒天气导致化工厂管道冻裂，为防止爆炸，工厂被迫进行"燃烧排放"，将大量有毒化学品直接排入大气，造成严重的局部空气污染[5]。2023年美国得州半导体工厂因72小时内从-18℃骤升至35℃，晶圆生产车间恒温系统崩溃，良品率下降22%[5]。
2.2 转型风险维度：低碳转型的系统性影响
除物理风险外，气候变化还通过政策、技术、市场等多重转型路径对企业供应链产生深远影响。CDP报告显示，政策风险是企业面临的首要气候相关风险，占比达28%，其次是急性物理风险（19%）和慢性物理风险（14%）[2]。
政策风险层面
：全球碳市场建设进程加速，碳定价机制不断强化，企业面临碳成本持续上升的压力。以制造业企业为例，若年度温室气体排放量为50万吨CO2当量，且碳排放成本从每吨20美元上涨至50美元，年度碳排放成本将从1000万美元增加至2500万美元[6]。
技术与市场风险层面
：消费者偏好正向更可持续的产品和实践转变，迫使企业重新评估供应链，可能导致采购、生产和分销策略的重大变化。同时，低碳技术快速发展，传统产品和服务面临被替代的风险，若企业未能及时转型，可能丧失市场份额和竞争优势。
2.3 供应链传导效应：从单点中断到系统性危机
气候变化对供应链的冲击具有显著的传导性和放大效应。中国银行《2024年气候相关财务信息披露报告》指出，气候灾害催生的"气候鞭打"现象高频出现，工业系统平稳运行受到反复干扰[7]。
以"痔疮药停产"案例为典型，该药品生产所需的关键原料——角菜酸酯（提取自海藻）的主产区遭受气候灾害，导致原料供应中断。更为关键的是，由于该原料的供应商高度集中且替代来源有限，整个生产体系陷入瘫痪。这一案例深刻揭示了现代供应链的脆弱性本质：
企业对特定地理区域或供应商的过度依赖，使得局部气候灾害能够通过供应链网络快速传导，最终演变为系统性危机
[8]。
根据普华永道《2025年香港上市公司环境、社会及管治报告调研》，香港上市公司中有82%已披露气候变化风险及机遇对其业务模式和价值链的影响，包括物理风险和转型风险[9]。然而，仅59%的企业开展气候情景分析以识别气候相关风险与机遇，说明多数企业仍处于被动应对阶段，尚未建立系统性的风险识别与评估机制。
三、气候变化对企业运营成本的影响分析
3.1 直接成本冲击
气候变化对企业运营成本的直接冲击体现在多个维度：
资产损失成本
：根据世界经济论坛与标普全球的合作研究，将标普物理风险财务影响数据库中5,736家大型上市公司的固定资产数据和气候风险指标结合分析显示，到2035年，不同排放情景下气候灾害每年带来的固定资产损失可能达到5,600亿至6,100亿美元；到2055年，这一数字会增至8,300亿至11,000亿美元[3]。相比之下，2023年全球外国直接投资总计13,000亿美元，气候灾害造成的年度固定资产损失规模已相当于全球外国直接投资的一半左右。
运营中断成本
：极端天气事件导致的停产、停工直接造成收入损失。以某沿海地区食品制造商为例，若洪水导致生产基地每年有10%的停产时间，且该基地的年产值为1亿美元，那么洪水风险将导致每年损失1000万美元的产值[6]。此外，2024年长江流域"旱涝急转"导致武汉港集装箱周转效率下降57%，汽车零部件多式联运延误触发主机厂JIT系统失效[5]。
保险与融资成本
：自2017年以来，由于气候灾害支出和联邦援助的大幅增加，美国保险费翻倍[2]。对于企业而言，这意味着财产保险、责任保险等成本持续上升；同时，气候风险较高的企业可能面临融资成本上升、信贷额度收缩等压力。
3.2 间接成本传导
除直接成本外，气候变化还通过多条路径产生间接成本：
供应链成本溢出
：当上游供应商因气候灾害减产或中断时，企业不得不以更高成本从其他渠道采购替代原料。某电子产品制造商的案例显示，若地震导致供应链中断，企业需要额外支付20%的成本从其他供应商处采购元件[6]。
合规成本增加
：随着ESG监管趋严，企业需要投入大量资源进行碳排放核算、环境信息披露、ESG报告编制等。国际货币基金组织（IMF）研究结果表明，被动应对气候风险的中小企业倒闭风险增加4.7倍[5]。
客户流失与市场份额下降
：气候意识日益增强的消费者和企业客户越来越倾向于选择具有良好ESG表现和气候韧性的供应商。未能有效管理气候风险的企业可能面临订单流失、市场份额下降等风险。
3.3 成本影响的关键发现
基于最新研究报告和数据分析，可以得出以下关键发现：
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脆弱性意味着成本
：CDP报告显示，西非的可可产量占全球总产量的80%，该地区极端天气导致可可价格创历史新高；台湾干旱导致半导体工厂停工，企业不得不采用卡车运水[2]。这些案例表明，供应链地理集中度越高，气候风险的潜在成本冲击越大。
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区域差异显著
：欧盟农业部门每年因极端天气造成的损失达280亿欧元[2]。不同行业、不同地区的气候成本暴露存在显著差异，企业需要根据自身业务特点进行针对性分析。
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时间维度上的成本累积
：气候风险的财务影响具有累积效应。短期来看，极端天气事件造成的直接损失是主要成本来源；中长期来看，转型风险（如碳成本上升、技术替代）将逐渐成为主导因素。
四、将气候风险纳入战略决策框架的路径
4.1 TCFD框架：气候风险管理的国际标准
气候相关财务信息披露工作组（TCFD）框架已成为全球气候风险管理的核心标准。该框架要求企业在以下四个维度进行系统性披露[10][11]：
治理维度（Governance）
：关注董事会与高阶管理层如何监督气候议题，包括永续委员会设置与气候风险回报机制。重点在于"决策层是否真正将气候议题纳入企业治理"。腾讯在其2024年ESG报告中披露，公司已将气候相关风险纳入企业风险管理系统，董事会定期审议气候相关议题，管理层负责具体评估和管理工作[12]。
策略维度（Strategy）
：分析气候风险与机会如何影响企业的营运、财务与长期策略。腾讯采用包含低碳以及高碳的气候情景对运营资产及业务开展情景分析，评估了7类物理风险和11类转型风险或机遇[12]。普华永道调研显示，59%的香港上市公司已开展气候情景分析，78%的大型股样本企业已开展气候情景分析[9]。
风险管理维度（Risk Management）
：说明企业如何辨识、评估与管理气候风险，并将其纳入整体风险管理体系。70%的香港上市公司已将气候风险管理纳入企业整体风险管理流程[9]。
指标与目标维度（Metrics & Targets）
：要求企业揭露具体的量化指标与减碳目标。75%的香港上市公司制定并监察气候目标的进度[9]。
4.2 气候情景分析：战略性风险预判
气候情景分析是识别和评估气候风险的核心工具。企业应遵循以下步骤开展分析[6][7]：
第一步：风险盘点与识别
- 分析行业与同业最佳实践
- 识别TCFD框架下的气候风险与机遇
- 产出气候风险与机遇清单
第二步：风险评估与情景分析
- 选择适当的气候情景（如IPCC的SSP-RCP情景、IEA的既定政策情景等）
- 选择适当的时间范围（短期、中期、长期）
- 收集资产和业务发展战略相关信息
- 开展内部访谈，了解运营现状
第三步：风险与机遇影响评估
- 定性评估气候风险与机遇对战略及财务规划的影响
- 开发量化模型，定量分析气候相关的财务影响
第四步：风险管理与应对
- 针对实质性气候风险与机遇，加强应对措施
- 基于各业务部门的定期汇报，持续监测和评估风险管控进展
洛阳钼业2024年气候风险管理实践提供了良好示范：2025年初，公司基于最新的物理风险数据库对分布在中国、巴西及刚果（金）的6个主要矿业资产开展了新一轮物理风险评估，以2020年为基准年，通过情景模拟，对各矿山资产在高排放（SSP5-8.5）和低排放情景（SSP1-2.6）下的中期和长期可能面临的物理风险水平进行了测算[9]。
4.3 供应链气候风险管理：从被动应对到主动构建韧性
针对供应链气候风险，企业应采取系统性的韧性构建策略：
供应商多元化与分级管理
：建立多元化的供应商网络，减少对特定企业或地区的依赖，从而分散风险。同时，根据供应商的气候风险暴露程度和ESG表现进行分级管理，优先与气候韧性较强的供应商建立合作关系。联想通过"供应商减排计划"推动供应商数据披露、建立碳排放清单与分级管理体系，将范围3排放纳入战略管理[2]。
关键物资战略储备
：在库存管理中，根据对极端天气灾害影响范围的预估，制定关键原材料和零部件的应急储备计划。适量生产和储备能够为应对供应链中断提供缓冲。
供应链协同与信息共享
：与上下游联系紧密的企业建立有效的信息沟通平台，发挥供应链协同优势，共享极端天气灾害信息和应急处置方案，及时调整生产。商汤科技在其2024年ESG报告中披露，公司通过CDP平台推动供应商数据披露，促进供应链协同减碳[9]。
数字化供应链可视化
：利用数字技术增强整个供应链的可见性，实现更好的风险预测和更快的响应时间。先进的分析、人工智能和区块链可以增强供应链的透明度和韧性。
4.4 碳排放全景核算：从范围1到范围3的全链条管理
有效的碳排放核算是气候风险管理的基础。企业应分阶段推进碳排放核算：
范围1排放（直接排放）
：企业拥有或控制的排放源产生的温室气体排放，如自有设施的燃料燃烧。
范围2排放（间接能源排放）
：企业外购电力、热力等产生的间接排放。
范围3排放（价值链排放）
：企业价值链上下游产生的所有间接排放，包括采购商品和服务、上游运输、员工通勤、产品使用阶段等。41%的香港上市公司已率先披露范围3碳排放数据[9]。
由于近45%的净碳排放量来自于"外购商品和服务"类别，范围3排放管理已成为企业碳管理的核心挑战[13]。企业需要与上下游产业链的众多供应商和合作伙伴开展沟通和协作，推动全价值链的碳减排。
4.5 内部碳定价：将气候成本纳入决策
内部碳定价是量化气候风险财务影响的重要工具。CDP报告显示，仅有19%的企业对环境外部性设定内部价格，其中"影子碳价"最为常见，不同类型的企业定价区间波动较大，约50%集中在9-124美元之间[2]。
企业可以通过以下方式实施内部碳定价：
- 在投资决策中考虑碳成本，对高碳项目提高投资回报率要求
- 在部门绩效考核中纳入碳排放指标，激励减排行为
- 建立碳交易内部模拟机制，培养碳管理能力
五、企业战略实践：标杆案例分析
5.1 腾讯：系统性的气候风险管理体系
腾讯在气候风险管理方面建立了较为完善的体系，值得业界借鉴[12]：
治理架构
：公司已将气候相关风险纳入企业风险管理系统，董事会定期审议气候相关议题，管理层负责具体评估和管理工作。
情景分析
：采用包含低碳以及高碳的气候情景对运营资产及业务开展情景分析，评估了7类物理风险和11类转型风险或机遇，分析采用了IPCC和IEA数据集。
风险应对
：基于情景分析结果，采取适当措施提升气候风险应对、减缓和适应的能力，加强气候韧性。针对极端高温风险，在数据中心选址过程中考虑气候影响，利用自然条件帮助设备降温。
机遇把握
：识别低碳产品市场机遇，为客户提供数字化低碳转型解决方案，带来更多营业收入。
5.2 洛阳钼业：矿业企业的气候风险情景分析
洛阳钼业作为全球领先的矿业企业，在气候风险管理方面进行了深入探索[9]：
碳中和战略规划
：2023年，公司发布《洛阳钼业碳中和路线图及行动方案》，以碳中和路线作为核心战略推动全集团的减排行动，强化经营韧性和气候应对能力。
系统性风险评估
：2025年初，公司基于最新的物理风险数据库对分布在中国、巴西及刚果（金）的6个主要矿业资产开展了新一轮物理风险评估。
财务量化分析
：对主要风险和机遇开展了财务量化分析，以具象化气候相关风险和机遇可能给公司带来的影响。
5.3 顺丰速运：物流行业的气候风险管理
顺丰控股在物流行业气候风险管理方面走在前列[9]：
系统性风险评估
：顺丰基于IPCC第六次评估报告的不同升温情景，以及IEA的既定政策情境和2050年净零排放情境，分别评估了物理风险、转型风险，以及价值链影响及影响程度。
风险管理流程
：将气候变化风险深度融入企业风险管理框架，确保气候相关风险得到有效识别、管理和披露。定期开展气候变化相关议题的研讨与分析，对气候相关风险的处置工作情况进行监督跟进。
减碳目标引领
：发布了行业首份《碳目标白皮书》，承诺在2030年实现自身碳效率较2021年提升55%，每个快件包裹的碳足迹较2021年降低70%。
六、实施路径与行动建议
6.1 短期行动（1年内）
企业应在短期内完成以下基础性工作：
建立气候风险治理架构
：明确董事会、管理层在气候风险监督和管理中的职责，配备涵盖气候科学、风险管理等领域专业团队的中期目标。
完成气候风险初步识别
：分析行业与同业最佳实践，识别TCFD框架下的气候风险与机遇清单。
启动碳排放基础核算
：完成范围1和范围2排放的盘查，建立数据收集和管理体系。
评估供应链气候脆弱性
：识别关键供应商和物流节点的气候风险暴露程度，优先评估高风险环节。
6.2 中期行动（1-3年）
在短期基础上，企业应推进以下工作：
开展气候情景分析
：选择适当的气候情景和时间范围，对业务影响进行定量评估。
制定气候风险应对策略
：针对识别出的重大风险，制定具体的减缓、适应和转移措施。
建立内部碳定价机制
：在投资决策和绩效管理中纳入碳成本考量。
推动供应链协同减碳
：与关键供应商建立碳数据共享机制，制定供应链碳减排目标。
完善ESG信息披露
：按照监管要求和TCFD框架，系统披露气候风险和机遇信息。
6.3 长期行动（3年以上）
从长远来看，企业应将气候风险管理深度融入战略核心：
构建供应链气候韧性体系
：建立多元化、数字化、具有自适应能力的供应链网络。
实现碳中和目标
：按照科学碳目标倡议（SBTi）要求，制定和执行碳中和路线图。
把握气候转型机遇
：开发低碳产品和服务，探索绿色商业模式创新。
引领行业协同
：推动行业气候风险管理标准和最佳实践的形成。
七、结论与展望
气候变化对全球供应链韧性和企业运营成本的影响已不可逆转地成为商业现实。至2050年38万亿美元的潜在全球损失、到2035年每年高达数千亿美元的固定资产损失，都在警示企业：忽视气候风险将付出巨大代价[2][3]。
然而，风险与机遇并存。CDP报告显示，中国企业每投入1美元用于气候风险缓解，平均可获得7美元的回报；71%的企业识别出环境机遇，其中12%已转化为实际收益，总额高达1580亿美元[2]。这表明，主动应对气候风险不仅是风险管理需要，更是价值创造机遇。
在ESG监管趋严、碳中和目标推进的大背景下，企业需要将气候风险管理从合规任务提升为核心战略议题。TCFD框架提供了国际公认的气候风险管理标准，企业应按照"治理-策略-风险管理-指标与目标"四大支柱，系统构建气候风险管理体系。
展望未来，气候风险管理将从以下方向演进：从定性描述到定量分析，气候风险的财务影响将更加精准地量化和披露；从单点应对到系统性韧性构建，企业将更加注重供应链网络的整体气候适应性；从被动合规到主动战略，气候风险与机遇管理将成为企业战略决策的核心
