海底捞红石榴计划副牌战略成效评估

---

海底捞于2024年8月正式宣布启动**“红石榴计划”**，标志着其多品牌孵化战略的全面升级。该计划以内部创业和集团赋能为双核驱动，旨在探索火锅主业之外的第二增长曲线，以应对国内餐饮市场日益激烈的竞争格局和消费需求的结构性变化[1][2]。

红石榴计划的核心理念是通过孵化多元餐饮品牌，覆盖正餐、简餐、快餐、烘焙等全消费场景，形成差异化的品牌矩阵。截至2025年6月底，海底捞已成功运营

，共计，相比2024年底的11个品牌74家店实现了显著扩张[1][3]。

海底捞副牌矩阵涵盖多个细分业态：

品牌名称	业态定位	核心特色
焰请烤肉铺子	烤肉+洗头+酒吧复合业态	创新服务体验
举高高自助小火锅	一人食旋转小火锅	低价位高性价比
小嗨爱炸	炸鸡快餐	休闲快餐场景
火焰官	烤鱼正餐	正餐体验
苗师兄	快餐简餐	快速就餐
糖水铺子	甜品饮品	店中店模式创新

支撑红石榴计划高速扩张的是海底捞独特的内部创新机制。据董事会副主席周兆呈透露，集团内部

，显示出强大的创新动能[2]。这种"内部创业+集团赋能"的模式允许员工提出新品牌创意，优秀项目可获得集团资源支持进行独立运营孵化。

---

从财务数据来看，海底捞副牌业务呈现出高速增长态势：

核心指标	2024年	2025年上半年	变化幅度
品牌数量	11个	14个	+27.3%
门店数量	74家	126家	+70.3%
副牌营收	4.83亿元	5.97亿元	+23.6%
营收占比	1.1%	2.9%	+1.8pct
同比增速	39.6%	227.0%	+187.4pct

2025年上半年副牌营收实现，表明红石榴计划正在快速释放规模效应[3][4]。然而，需要注意的是，126家副牌门店仅贡献总营收的，规模仅为同期主品牌门店的，副牌业务在整体营收中的占比仍然较低[2]。

值得注意的是，2024年海底捞副牌新开店数量达到

，已超过主品牌海底捞火锅新开的，副牌扩张速度显著快于主业[1][2]。这种"副牌优先"的扩张策略显示出海底捞对新增长极的战略性倾斜。

尽管副牌业务增长迅猛，但其盈利能力仍存在较大不确定性：

• 毛利率压力
  ：新品牌处于爬坡期，供应链整合尚未完成，规模效应尚未充分体现
• 运营效率
  ：副牌门店的翻台率、客单价等核心运营指标尚未披露
• 投入产出比
  ：大规模品牌孵化需要持续的资本投入和管理资源倾斜

---

海底捞2025年上半年财报显示，集团面临较大的经营压力[4][5]：

财务指标	数值	同比变化
营业收入	207.03亿元	-3.7%
核心经营利润	24.08亿元	-14.0%
净利润	17.55亿元	-13.7%
自营餐厅翻台率	3.8次/天	-0.4次

海底捞自营餐厅翻台率从2024年的约4.0次/天进一步下降至，已显著低于行业普遍认为的4.0-4.5次/天的盈亏平衡区间[2][5]。这反映出海底捞核心增长引擎正在承压。

在此背景下，红石榴计划的战略意义愈发凸显：

1. 增量替代
   ：通过快速扩张高增长副牌，弥补主业增长放缓的缺口
2. 场景覆盖
   ：一人食快餐、性价比餐饮等副牌定位契合消费降级趋势
3. 创新试验田
   ：副牌可作为新业态、新模式的试验场所，降低创新试错成本
4. 供应链协同
   ：副牌规模扩大后可反向优化海底捞整体供应链效率

---

尽管副牌业务增速亮眼，但其**营收占比不足3%**的现实意味着短期内难以成为真正的"第二增长曲线"。要实现副牌对主业的有效补充，需要：

• 继续加速门店扩张，提升市场覆盖密度
• 优化单店模型，提高副牌门店的坪效和盈利能力
• 加强品牌心智建设，提升消费者认知度和复购率

14个品牌、126家门店的多元化布局带来显著的管理挑战：

• 品牌定位重叠
  ：部分副牌在目标客群和价格带可能存在内部竞争
• 管理资源分散
  ：创始人精力和核心团队资源面临再分配压力
• 人才储备压力
  ：新品牌需要独立的运营团队和管理人才

当前餐饮消费市场呈现**“供给过剩+需求分化”**的特征：

• 火锅行业整体客单价从2023年的80-90元降至2024年的70-80元
• 低价位（<60元）市场占比已达35%
• 消费者对"情绪价值"的支付意愿有所下降

海底捞副牌需要精准把握消费分化趋势，避免与主品牌在定位上产生冲突。

2026年初，创始人

，这一人事变动释放了重要信号[4][5]：

• 战略层面需要"强人政治"推动改革深化
• 对前任管理层的战略执行效果存在调整需求
• 副牌战略有望获得更多资源和优先级倾斜

---

1. 聚焦核心副牌
   ：集中资源打造2-3个具有差异化竞争力的主力副牌（如举高高自助小火锅、焰请烤肉铺子），避免资源过度分散
2. 优化单店模型
   ：针对表现优异的副牌门店进行深度复盘，提炼可复制的盈利模型
3. 强化协同效应
   ：推动副牌与主品牌在供应链、会员体系、选址策略等方面的协同整合

1. 提升营收占比目标
   ：将副牌营收占比提升至8-10%，真正形成"双轮驱动"格局
2. 建立品牌梯队
   ：形成"旗舰品牌-成长品牌-孵化品牌"的三级品牌梯队，确保持续创新能力
3. 探索加盟模式
   ：参考海底捞主品牌的加盟经验，在副牌体系中引入加盟加速扩张

海底捞副牌战略的终极目标不应是简单的"做加法"，而应构建

。通过不同品牌覆盖不同消费场景、不同价格带、不同消费群体，形成对餐饮市场的立体化渗透。

---

评估维度	评分	说明
扩张速度	★★★★☆	副牌扩张速度超过主业，14个品牌126家店
营收增长	★★★★★	2025H1同比增长227%，增速强劲
规模占比	★★☆☆☆	营收占比仅2.9%，规模效应尚未形成
盈利能力	★★★☆☆	新品牌爬坡期，盈利能力待验证
战略协同	★★★☆☆	与主业协同效应尚待深化
综合评价	★★★☆☆	战略方向正确，执行力度较强，但规模效应和盈利能力仍需时间验证

海底捞副牌战略（红石榴计划）在

，品牌孵化速度和数量增长均超出市场预期。然而，从，副牌业务仍处于"投入期"向"成长期"过渡的关键阶段，**营收占比不足3%**的现实意味着短期内难以承担"第二增长曲线"的重任。

在海底捞主业承压、翻台率下滑的背景下，副牌战略承担着"救火"和"开疆"的双重使命。创始人张勇的回归为战略执行注入了更强的确定性，但副牌业务能否真正成长为支撑海底捞下一个十年发展的核心引擎，仍需持续观察其

的进展。

---

[1] 搜狐 - 《海底捞，要把所有品类都做一遍？》 (http://www.sohu.com/a/979761190_250147)

[2] 搜狐 - 《海底捞"红石榴计划"狂飙，张勇回归能否再造餐饮新传奇？》 (https://www.sohu.com/a/979770321_362225)

[3] 腾讯网 - 《海底捞创始人再出山，时隔四年张勇重任CEO》 (https://new.qq.com/rain/a/20260113A06EM700)

[4] 腾讯网 - 《兴业证券：维持海底捞"增持"评级，董事长重任CEO积极发展红石榴计划》 (https://new.qq.com/rain/a/20260121A01Y7L00)

[5] 搜狐 - 《张勇重掌帅印，新生力量入局：海底捞"红石榴"新局能否绽放？》 (https://www.sohu.com/a/978226698_362225)

[6] 云掌财经 - 《海底捞2024年营收破427亿：区域定制多元品牌驱动餐饮复苏新范式》 (https://money.123.com.cn/show/b1169007.html)

[7] 搜狐 - 《捞了六个亿的海底捞副牌，为何持续宠爱旋转小火锅模式？》 (https://www.sohu.com/a/979634895_507883)